生産性向上支援_Case19

会社概要
【業種】IT業        【従業員数】約500人
テーマ
生産性向上からの働き方改革、ワークライフバランスの実現
得られた効果
生産性が飛躍的に向上し、売上が150%上昇した事例
概要
当社はここ20年間で急成長した企業であり、特に近年売り上げを急激に伸ばしています。しかし、製造現場は慢性的な長時間労働の傾向にあり、特に改善活動は出来ていませんでした。また、生産指標についても、社内でコンセンサスを得たものはなく、各現場独自の判断にて業務を行ってました。近年の働き方改革に伴い生産性についての議論を行うと同時に、指標の設定・それに伴う改善活動を展開するよう決定しました。ただ、単に社内のための指標に終わらず、常に改善・改革をできるような仕組みの構築も考えていました。

STEP1:指標の設定
標準作業時間の概念が部署によって、バラツキがありましたが、まずは、生産性を表す指標の検討に入りました。
理由としては、単なる計算のための計算では、ロジック等の見直しがすぐに行われる懸念があったためです。
他社のデータよりも、様々な指標を用いて、経年変化を分析しました。分析の視点としては、作業効率改善に繋げたいと考えており、そのような策が導き出されるように行いました。
結論としては、付加価値額と労働時間に決着しました。

STEP2:KPIの設定
指標分析の結果、特に前年度が非常に悪く、昨年は比較的良好でした。その原因を検討した結果、一昨年は売上は良かったものの、手間がかかる製品であったため、生産性が悪化していました。そこで、顧客対応の標準化・標準作業時間の設定ということを実施する必要があったと考えていたため、作業工程分析と、業務分析の行うことにより、製造時間や不必要作業時間等をKPIに設定しました。
また、KPIの算出にあたって、肥大化している営業部門における効率化も視野にあったため、顧客対応における標準化・マニュアル化、顧客管理DB等の進捗状況も指標設定しました。

STEP3:改善のアプローチ
すぐにプロジェクト化はしませんでした。理由としては、社内の反応を見たかった。どの人材に任せるのかを苦慮していたため、まずは、一部の管理者のみで実施しました。それぞれのKPIに対して、必要な施策を検討し、各現場に対して改善活動を行いました。
業務多忙でしたが、まずできることからという信念のもと、報連相やメールの活用、QC活動の見直し等、基本的なことから着手すると同時に、経営・企画部門と協議した、標準作業時間に基づく計算、さらには、時間外労働時間が45時間を超えた部署から問題課題の分析、改善点等を検討していきました。
また、営業部門においては、顧客管理システムの導入及び、営業活動報告を毎日実施し、それに基づき、OJTを実施しました。業務プロセス改善も視野にありましたが、これまでの1顧客=1人営業担当は、メリットの方が多いと判断し、見直しを避けました。

STEP4:効果と今後に向けた対応
比較的閑散期ということもあってか、3か月後には平均労働時間が30%減少しました。この30%の平均労働時間は、忙しかった昨年比較でも約20%減少の効果を生みました。
今後、全社展開するにあたって、先行している一部の管理者をベースに、優秀とされる人材を選び、改善活動の全社展開を行いました。また、同時に、KPIの数を増やし、より網羅的に改善活動をすすめられるようにしました。
全社展開にあたり当初は、抵抗勢力も強かったのですが、先行して、成功している事例が当社内にあるため、理解する機会を設けると同時に、改善活動は成功するという信念も持つように努めました。
最終的には、初年度においては、生産性が3%しか上昇しませんでしたが、最終月を見ると、10%以上改善されており、次年度における効果が期待できると同時に、指標に結び付かないKPIの見直しも実施しました。
当期は思いがけない受注もあり、売上150%でしたが、総労働時間は120%増と言う結果になりました。

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