生産性向上支援_Case21

会社概要
【業種】運輸業        【従業員数】約700人
テーマ
業務プロセスの見直しとワークライフバランスの実現
得られた効果
多能工化による必要人員数の削減の実現
概要
当社は大手企業の関係会社であり、これまで安定したビジネスを行っていました。しかし、近年、親会社からの売上が減少傾向になっていました。売上が減少した理由は、より価格の安い他社に依頼されていた、もしくは自社で賄うようになっていました。
企業規模が小さいため新たな付加価値をつける必要がありましたが、長年の培ってきた価値観の見直しが難しい状態でした。製造・建築もできる多能工化という方向性は、当初からありましたが、労働時間の増加やスキル不足に問題で、改革が先送りされていました。

STEP1:問題課題の把握、指標・KPIの設定
業務における問題課題の把握と、あるべき業務フローを作成し、それに係る工数の推移を算出しました。
次に現行の指標の中から最適な生産性指標を決定し、KPIの設定に移りました。
KPIの設定においては苦慮しました。多能工化と言う概念では、それを図るものが何もありませんでした。
そのため、まずはルートの見直しや、業務内容の整理・マニュアル化を行いました。
それに伴い標準作業時間を設定し、それをKPIにすることにしました。また、運行時間については、変更することはなく、アイドルタイムの削減や社内作業の慧眼化などに着目し、あわせてKPIと設定しました。

STEP2:改善への着手
先述の通り、業務フローの作成、マニュアル化は実施したが、これを理解、浸透させるのが困難でした。
そのため、外部の講師を招き、研修等を繰り返し実施しました。また、人事制度等を改善し、積極的に行い効果が出た者について、昇給・昇格等を実施する制度にしました。
KPIにおける改善活動については、既存の業務を如何に効率よく削減するかに終始し、その削減については、全体的に、好意的に実施されました。

STEP3:人材の活用とキャリアパス
企画的な業務ができる人材を選定するとともに、抜擢と登用を強化しました。目的としては、全体の業務の見直しには、船頭が必要との判断でした。管理職の定義を実施し、それに適合する、もしくは適合する可能性がある社員については、接触的に、登用すると同時に、その分の報酬も支払いました。
ここで狙っている最大の効果は、これまで漫然とした業務体制でしたが、管理・統制(良い意味で)を図っていく上で、管理者の数・スキル共に絶対的に不足しており、それを補うことにより、業務効率化が飛躍的に進むことでした。
業務改善の最中の登用、それに伴うマネジメント研修だったため、一部混乱もしましたが、順調に行われました。

STEP4:今後の施策
導入していきました。最初は利用者も少なかったのですが、周知等を行い、徐々に増えていきました。
また、労働時間がある程度減ったため、社内のコミュニケーションも良くなってきました。しかし、一方で、少人数には留まりましたが、離職者も出ました。

STEP5:当社の今後
改善活動の中で、ある程度、求める役割等も認識することができました。そのロジックを活かして、賃金制度の構築を進めています。役割をそれに伴う報酬をあげることにより、従業員のモチベーションとをあげていくことを考えております。

該当サービス