管理者と高度専門職の育成により社内体制強化を実現

 

医薬品の卸売業であり、一般的に小売業の形態であるが、マネジメント職と専門職（薬剤師）が混在している。

 

マネジメント職のスキルのバラツキや管理手法に問題があり、

 

慢性的な薬剤師不足に悩まされている。

 

 

そのため、店長を中心としたマネジメント職の育成に伴い、「あるべき店長像」の策定をしたいと考えた。

 

セッションにて、まず、定性的な側面において、「あるべき店長像」をヒアリングした。次に、様々な定性的な指標を用いて、成功要因を分析した。

 

さらに、ＨＲ－ＰＲＯＧを用いて、優秀なマネジメント職の特性を分析し、「優秀と思われる店長」・「皆から慕われている店長」の特性を可視化した。

 

そのモデルを元に、キャリアパスや等級制度の見直し、さらには優秀店長予備群を対象に研修等を実施した。

 

 

１．人材の選定

 

経営陣・各本部長に対して、ＨＲ－ＰＲＯＧの診断項目に応じたヒアリングによって、あるべき店長像のモデルを調査した。

 

その次に、各店舗の業績（評価）指標を２０項目ほど収集し、優秀と思われる店舗を定量的に検討した。

 

優先される定量指標が高い店舗、及びインタビューとＨＲ－ＰＲＯＧの指標が高かった店長において、インタビューを実施し、優秀な店長像をまとめた。

 

 

具体的なステップは下記のように実施した。

ＳＴＥＰ１：ヒアリング 現在の優秀人材像を整理

ＳＴＥＰ２：定量分析 業績の高い店舗の指標を分析

ＳＴＥＰ３：ＨＲ－ＰＲＯＧ 優秀人材の特性の分析

ＳＴＥＰ４：定量分析 優秀な人材との乖離を分析

ＳＴＥＰ５：分析・構築 あるべき人材像構築とキャリアロードマップの作成

 

 

これらのプロセスを経営陣・本部長、経営企画部、現場の店長（優秀人材候補）に対して、ヒアリング・分析、レビュー等を行った。

 

 

２．各制度等への落とし込み

 

優秀な店長像にどのように近づけていくかを精査し、下記のように取りまとめた。

 

（１）研修体系の再構築

（２）サクセッションプランの策定

（３）等級制度の見直し

 

 

あるべき店長像をベースにそれらの論点に、要素を落とし込み、各種制度を構築した。

 

要素への分解は、ＨＲ－ＰＲＯＧの診断項目が各店舗そのものの定量指標にもたらす要因を分析し、ＨＲ－ＰＲＯＧの診断項目ごとに整理した。

 

３．当社のその後

 

これまで、年功で取り扱っていた、店長やエリアマネージャーの配置を、「優秀人材の定義」に沿って行った。

 

その結果、大規模店舗の業績が向上したと同時に、薬剤師等の採用状況も以前より改善された。

 

また、中規模・小規模店においても適性を考慮した配置ができたため、以前より人材不足の問題は解消されつつある。

 

今後、サクセッションプランや、等級制度を運用していくことにより、経営幹部と、高度専門職の育成に強化していくことを計画している。