人事制度構築支援

形だけではなく、貴社の戦略・風土などに合わせた制度構築を行い、
人材の活性化により、他社との競争において優位に立ちます。

１９６０年以降から９０年にかけては、確かに人事制度が存在していましたが、目的が「給与決定」のみに終始していました。２０００年以降、成果主義をはじめとする概念が導入されましたが、一部の運用において、９０年以前の考え方を導入しているケースが散見されました。

さかえ経営が考える今後の人事制度としては、成果主義型のブラッシュアップ、もしくは調和型人事制度であると考えています。

現在、多くの企業が何かしらのリテンション・人材活性化の施策を実施しております。実際の施策で多いのが、待遇改善、教育制度、人事考課やキャリアプランです。
しかし、それらの施策は必ずしも効果的ではない場合があります。実施と効果的な差は、企業の現状に合ったものであるかどうかだと考えられます。 場当たり的、他社のものをそのまま適用したりすると、その施策は「絵に描いた餅」になる可能性があります。また、それらの施策が上手くいくと社内コミュニケーションの活性化が実現できると考えております。

企業ごとに組織文化や価値観は異なります。
さかえ経営では、各企業にあわせた施策をご提案させていただきます。

キャメロン・クイン 組織文化の競合価値観と人事管理①

キャメロン・クイン 組織文化の競合価値観と人事管理②

あくまでも一般的な概念ではありますが、それぞれの文化に対しての人事制度のアプローチは以下のようになります。

以上のような視点で、各企業の風土・文化等を十分に踏まえた上で対応することが望ましいと考えています。

人事制度の全体像は以下の要素で構成されています。

１）　あるべき人材像
経営計画や経営理念等から、「あるべき人材像」を定義されることが重要になります。
現在のビジネスは勿論、将来の展望を踏まえてあるべき人材像を構築することが必要になります。　

２）　等級制度

本来の目的・狙い等に合致することは勿論、定義内容を設定するとともに、現状（あるべき）姿を適切に反映させることが求められます。

３）　評価制度

等級ごとの評価制度を構築すると同時に、業績等と日常行動、業務内容などの必要な視点を整理することが必要です。

４）　賃金制度
等級・役職等ごとに賃金体系を設計するとともに、一部、市場価値等を踏まえた制度設計が求められます。

５）　キャリアパス・教育制度
入社から将来に向けての方向性を占めすことにより、将来の活躍及び報酬のイメージを持てるようにすると同時に、個々が何をすれば良いのか明確にし、組織上の要請とそれ以外の要請に分けるかどうかを検討し、キャリアパスや等級制度の整合性も考慮しながら設計することが大切です。

等級制度は人材の格付けを決める制度になります。昔から、一番、多いのが「職能資格制度」です。職務遂行能力ごとに格付けされる制度となります。また、次に多いのが「役職等級制度」です。部長・課長等のポストに応じて格付けされます。他には、「役割等級制度」「職務（ジョブ型）等級制度」があります。
格付けというとネガティブイメージがありますが、会社としての「あるべき人材像」を明確にすることにより、格付けと従業員のキャリアパスが合致することにより、何をすれば会社の中で成長できるかが明確になります。

評価制度は個々人の１年間の活動の成果・行動等を評価する制度になります。代表的なツールとしては、目標管理（MBO)が挙げられます。その他には人事考課、コンピテンシー評価等があります。
評価制度といえば目標管理等のツールが先行していますが、評価制度の本論としては、結果なのか、プロセスになのか、行動なのか、スキルレベルなのか等の、評価する視点を整理して、明確にすることであると考えています。どの視点を採用するかどうかは、先述する等級制度の内容、会社のスタンス・方向性によって変わってくると考えています。

賃金制度は給与等の支払い方を定めた制度になります。主な構成としては、基本給とその他手当で構成される月例給、年１回～３回程度臨時に支払われる賞与になります。
賃金の論点としては、「支払い主旨を明確にする」・「会社として人材の方向性」の２点だと考えています。等級制度に基づく従業員の役割・スキル等に支払うもの、家族・住宅等に対して支払うもの等、何に対して支払うのかを明確にすることにより、会社として人材の方向性が明確になり、従業員に対するメッセージを発することができます。
また、退職金制度、その他の福利厚生制度等においても方向性やメッセージが重要になってきます。

キャリアパスとは会社の中で成長する過程を明確にしたものです。等級制度に基づいたあるべき人材像に近づけるための過程を整理します。
具体的には、各格付けごとに定義付けられた要素に近づけるためにどのようなプロセスを得るのかを整理することにより、各従業員に目指すべき方向性が明確に示すことができます。
実際の内容は、等級制度の構成に依存されますが、身に付けるべきスキル、仕事内容等を整理すると同時に、それらを身に付けるために、それに対応したジョブローテーションの有無は勿論ですが、研修をはじめとした教育体系へ展開されます。

教育体系とはキャリアパスに沿ったプロセスを経るにあたって、具体的にどのような手段で身に付けるのかを整理したものになります。
キャリアパスから具体化された身に付けるべき要素を明確にし、それらをどのように身に付けるか、例えば研修・OFF-JT／ON-JT、E-Learning等の手段に分けて整理することにより、教育体系が整理されことにより、従業員のモチベーションアップ、さらには人材の充実につながります。
また、従業員の長期の育成、短期の育成の視点も必要になってきます。それに応じて、サクセションプランやプロファッショナル育成制度等の必要性についても検討する場合もあります。

人事制度の成功のポイントとしては、評価制度をはじめとした実際の運用であると言えます。
人事制度は単なる報酬額を決める評価だけではなく、マネジメントツールと捉えるのであれば、現業部が主体的に取り組むようになることがゴールだと考えます。
企業における人材マネジメントのあるべき姿とは、経営戦略との融合であると考えております。会社全体の方向性を統一させ、人材の育成を図り、目標を実現させることが必要であります。
それに伴う要素としては、会社の人材育成・キャリアパスを明示するにより、従業員に対して、安心感を与え、やる気を促進させる仕掛けが必要です。

コロナウイルス騒動により、企業における在宅勤務が急速に進みました。しかし、一方で、マネジメントが旧態的であるため、評価等が上手くできない場合が多いと思われます。
さかえ経営では、日本にあった「ジョブ型人事制度」の導入をご支援します。

１）メンバーシップ型・ジョブ型の併用を目指す
完全にジョブ型では、これまでの文化・考え方を大きく変える可能性があります。さかえ経営では、ジョブ型のデメリットを考慮し、それを補う形でメンバーシップ型の利点を検討し、併用を目指します。

２）国内企業、外資系企業における導入実績
さかえ経営では１０年前から、外資系企業に対して、日本型ジョブ型人事制度の導入実績があります。日本企業の良さと、公平を目指す外資系企業のそれぞれの良さを活かすことにより、必要な人材の確保、教育、成長を促します。

３）運用体制の支援と報酬算出まで一貫してご支援
ジョブ型評価の一番のデメリットは、運用の大変さであると思われます。さかえ経営では、ジョブの変化に伴う職務定義表の更新、報酬制度への連動等のスキームも構築し、ジョブ型人事制度の真の実現を目指します。

ジョブ型・メンバーシップ型それぞれのメリット・デメリットがあります。
アプローチとしては、ジョブ型のデメリットに着目しつつ、その改善を行うことなります。ただ、改善を行う際に、本来のジョブ型の考え方を踏む外さないことが重要になります。純粋なジョブと、組織の役割の考え方を明確に区分することが一つの手がかりになります。
また、その区分を厳格にすることにより、貴社のキャリアパスをどのようにするのか、マネージャー・プロフェッショナルの定義等を明示することが可能になります。

同じジョブ型といっても、国内企業が考えるジョブ型と、外資系企業が考えるジョブ型とは異なると考えています。ポイントしては、「社内の影響」「社内における役割」等の要素がどれだけ入っているかによります。純然たるジョブにおいては、そのジョブが与える「影響」やそのジョブにおける社以内「役割」等の要素は含まれないことが一般的です。しかし、単にジョブのみで評価すると、本来処遇したい想定と乖離する場合があります。
貴社にとって、「何か一番大切か」ということを把握し、さらに一般的な「労働市場の考え方」等を考慮した上で構築する必要があります。

ジョブ型を導入するにあたって、求める一番の効果は適正な報酬と評価だと思われます。一方で、ジョブ型のデメリットの一つとして、運用の煩雑さが挙げられています。ジョブ型に限らず、制度構築をしても、その主旨が全く理解されないと、各人がそれぞれの判断をし、結局のところ、これまでの制度と変わらないということになります。
制度のメンテンナス、運用オペレーションの理解と浸透、それらができてこそ、本来狙うべき適正な報酬と評価が実現できると考えています。

ジョブ型においても、目標管理制度等に代表される業績に関する評価は入れることが望ましいと考えています。組織の財務数値、ミッション・タスク等を設定し、実行・評価という視点は、必要であるかと思います。あくまでも、ジョブの考え方とは別に（一部、合致）、経営計画等から適切にブレイクダウンさせることが重要になってきます。
また、それに伴い、定量・定性化の考え方、設定の流れ等も踏まえて、論理的にかつ、その手法において共通認識を持つことが必要であると考えられます。

このような企業様に導入をお勧めします。
１．リモートワークにより評価が難しなった企業
２．適切な報酬を支給したいと考えている企業
３．現行の年功序列型、管理職が多いという課題を抱えている企業
４．市場価値に合わせた処遇・評価・報酬制度を構築したい企業
５．マネジメント層の育成、登用に課題感がある企業　　　　など

昨今の人材マネジメントの困難化、採用難に伴い多くの企業が実施しています。
製造業　　　：　約１００００人
ＩＴ企業　　：　約８００人
サービス業　：　約４５０人
製作会社　　：　約４００人
製造業　　　：　約５００人
その他にも多くの企業に採用され、効果を発揮しています（約１０社、2020年12月現在実績）。

１．企業のビジネス・企業文化、経営の思想等に合致した人材マネジメントの構築

コンサルティング会社の多くが、ある程度のテンプレートがあり、その内容に当てはめようとする場合が多々あります。さかえ経営も勿論、豊富な実績を元にしたテンプレートはありますが、単なる当てはめではなく、企業の特性を十分に理解して上で、その内容を大きくアレンジして、企業独自のものを安価にスピーディーに構築します。

2．運用を重視した人材マネジメントの構築

人事制度、評価制度をはじめとした、人材マネジメントの論点は、実際に企業が活用してはじめて目的が達成されます。しかしながら、制度構築のみに終始し、運用の視点がなく、形骸化した制度が多々あります。さかえ経営では、各現業部が自ら進んで運用している状態を目指して、最適な運用プランをご提供します。

３．多様化する人材の価値観を意識した人材マネジメントの構築

人材の価値観はここ３０年で大きく変化しました。それ以前は皆が同じ価値観であったため、比較的画一的な対応で良かったですが、現在の人の価値観に合致し対応が必要になってきます。さかえ経営では、人材の特性・価値観を見極め、企業の成長は勿論、従業員の満足を満すことを目的としたサービスを提供します。

４．人件費のコントロール、市場価値を意識した人材マネジメントの構築

最終的な人件費等の枠はそれぞれ決まっているかと思います。人材マネジメントの構築・改善は時として、コストがかかる場合があります。勿論、一定のコストは必要なのは否定しませんが、ポイントしては、どのコストを厚くして、どのコストを低減させるかということだと思います。市場等を踏まえて、コストコントロールの手法と優先順位を整理します。

５．人材マネジメントの目的の明確化と一本化

さかえ経営では、人材マネジメントを導入するにあたって「何故、導入するのか」「何故、見直すか」などを十分に議論します。その内容を掲げると共に、時として、各論に入ると最初の目的を見失う時もあります。その場合も、本来の目的に立ち返って、議論を修正することにより、一貫性のある人材マネジメント体制の構築を目指します。

数多くの企業が、その企業に合致した制度を導入し、離職防止・採用力強化、人材の活性化・価値転換、さらには業績向上に寄与する
最適な人事施策に役立てています。