現場改善の生産性向上と労働の価値観のパラダイムシフト

 

当社はこれまで、大手自動車メーカーの下請け業務を行っていましたが、リーマンショック以来、このままではいけないと判断しました。

 

まず検討したのが新分野への受注でしたが、顧客からの金額と当社の利益水準が全く合っていなかったため、難しい状況に陥っていました。

 

また、社内においても、組織が活性化しているとは言いがたく、新分野へのチャレンジにおいて消極的な意見が目立ちました。

 

このような状況を打破すべく、製造プロセスの刷新と、人材の活用に本腰を入れるとともに、

 

多様な人材の受け入れを決め、改善・制度構築に着手しました。

 

 

１．現状分析と課題設定

 

まず現状分析として、制度分析、人材の分析、業務分析を行いました。

 

制度においては、目立った法令違反はないものの、長時間労働が慢性化しており、生産性が低い現状、

 

そして、従業員のモチベーションは非常に低い状態でした。分析の結果、問題として、下記のように認識しました。

（１）　原価が適切に把握できていない

（２）　業務の無駄・重複が確認できる

（３）　人材のモチベーションが大きく下がっている

（４）　人事制度そのものが単一的なものである

（５）　人材に合わせた人材マネジメントが展開されていない

 

 

２．施策の立案と実行

 

施策の実施に当たり、まず、業務・組織面の問題・課題を明確にしました。

 

特に重要なのは、組織連携が不十分なため、業務の重複が多いということでした。

 

その原因として、原価が十分に把握できていないことによるものでした。

 

そのため、業務改善のＷＧ（ワーキンググループ）を設立しました。

 

メンバーのアサインにおいては、役職・社歴等関係なく、人材分析の結果をもとに、「会社に対してある程度コミットしている」人材にしました。

 

それと同時に、一定の退職者も予定されるため、「制約社員の活用」をすべく社内アンケートを実施し、

 

シフト勤務の採用や、時短社員制度の導入、人事評価制度等の見直しを図りました。

 

 

３．施策の定着化と理解の浸透

 

これまでのやり方を変えることが難しい業務については、当初よりも時間を要する結果となりました。

 

しかしながら、所謂「制約社員」の活躍、ＷＧのメンバーの取り組みもあって、数カ月で、既存業務の効率は飛躍的に伸びました。

 

次の段階としては、新分野への着手にあたりました。

 

しかし、すでに、分野・商材は決まっており、利益を出せるかということが焦点になりました。

 

どの工程が最も重要なのか、必要工数等も把握できていたため、後は実施するだけでした。

 

ここまでくると、モチベーションが高かったため問題なく、実施することが出来ました。

 

４．多様な人材のへのアプローチ

 

実際の施策は展開していましたが、人事制度においても、多様な人材に対応すべく、人材を総合職、限定職A、限定職Bの３つに分類しました。

 

イメージとしては、総合職は時間に捉われない働き方、限定職は時間内に生産性をあげるかどうかを求めてきました。

 

5．効果とその後

これまで、経営者以外は誰も当事者意識がありませんでしたが、総合職を選抜したため、役割が明確になったと同時に、

 

抜擢も行ったので、経営に対して、意識する人材が増えました。

 

また、限定社員においても、評価軸（賃金）が単に時間ではなくなったので、「カイゼン」意識を持ったのと同時に、

 

業績が上がることにより、賞与や退職金も充実することが出来、インセンティブも増えたことにより、満足度の向上に繋がりました。

 

 

今後、フレームとして確立した、業務の状況と、人材マップを毎年行うことにより、経営からアクションを展開することが出来る等同時に、

 

従業員側からの意見も積極的に取り入れ、さらなる生産性向上に努めています。