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新採用者の能力不足が明らかになった時、解雇は可能？企業の対応策を解説
最終更新日：2024.10.24
幹部候補の人材を採用したが能力不足だった。退職させることは可能？
会社が急成長したため、あらためて執行役員・部長クラスの人材を採用しました。
ところが、期待していたほどの能力がなかったため、退職させたいと考えています。退職させることは可能でしょうか。
キャリア採用した人材が能力不足の場合、解雇できる判例が多い
裁判所は、特定の職種や専門・高度の管理能力などを期待されて、それを前提とした
キャリア採用（中途採用）した従業員がその期待された能力をもっていなかった場合
の解雇については、キャリア採用外の
従来型の年功制の下での昇進の結果、これらの地位について従業員
に対する解雇は違った対応をしています。
前者の場合は、
「マーケティング部を設立した会社の期待に著しく反し、雇用契約の趣旨に従った履行をしていない」とし、さらに「マーケティング部の責任者」として雇用されたので、解雇の場合も、終身雇用のもとで昇進してきた従業員の場合に通常求められる解雇回避措置（下位の職位への配置換え等）義務まではない
としています。（持田製薬事件・東京地裁昭和62・8・24）
同様の傾向は、この後の判例でも続いており、（アスリーエイチ事件・東京地裁平成29・8・30労経連2334号28頁）代表者の次の地位たる総合管理職兼営業部長として採用された者が、
①営業部長として営業業務が業務内容に含まれていたにもかかわらず、在籍した3か月感、新規取引先を1件も開拓せず、
②大手取引先との関係が悪化していたにも関わらず、同社との関係悪化を認識できず、何らの有効な策をとらなかったこと等の事情を勘案、（Accent Business Consulting事件・東京地裁平成30・9・26労ジャ84号44ページ）
年齢、経験等に照らして一定程度の分別を求められてしかるべき立場にあり、
且つ、一定程度の能力を有することを前提とし、高額の報酬をもって即戦力として会社に迎え入れられたものであることに照らすと、その改善可能性を過度に重視することは相当でない、など、ある程度は容易に解雇できると解されます。
能力の基準を明確かつ客観的にしないと解雇は無効とされるケースも
期待能力の基準等が明確かつ客観的でない場合には、紛争になりやすいことに留意
する必要があります。
逆にいうと、期待能力が十分に伝達・双方の納得と合意がないとそれを理由に解雇することは難しいと解されます。判例においても、複数あり、いずれも抽象的なため、無効とされたものになります。 （ホンダ運送事件・大阪地裁平成15・12・3労判865号85ページ）「システム開発の管理部長付きとして中途採用された者の能力不足等が理由とされた解雇無効」。
一般的には、ドライで転職が容易で保護の必要性が薄いと考えられがちな
外資系の中途採用者においても、一定の改善指導等が求められ、その是正観察期間・能力不足判定時期が尚早などとされ、無効とされる例もあります。（クレディ・スイス証券休職命令事件・東京地裁平成24・1・23労判1047号74頁）
「改善可能性に関する将来的予測を的確に考慮した解雇理由であるとことができるかどうかについて疑問がある上、解雇の最終的手段性の点からも問題があり、外資系企業において高い能力が期待されてしかるべきいわゆる中途採用の高額所得者であることを前提としてもなお、客観的合理性を欠く」などの判例もあります。
募集要項に求める能力と、それを発揮することが条件と明記
特定の職種や専門能力、経歴や管理能力を期待してそれを前提としたキャリア採用をする場合には、
採用時の労働契約や、その時の募集要件などに、これらの能力があることが前提であり（できる限り数値化なども工夫して具体的に記載する）、その発揮が条件であって、それらの適格性がない場合には退職してもらう旨の特約を明記するべき
です。
その場合において、PIP（Performance Improvement Plan）は非常に有効な手段だと解されますが、単なる解雇のための手段と化してしまうとその効力が十分に発揮できなくなります。
「本当に改善させる仕組み」を構築することが必要
です。 実際に判例でも以下のようになっています。（ブルームバーグ・エルピー事件・東京高判平成25・4・24労判1074号75頁）
「中途採用の記者に対し、PIP（Performance Improvement Plan）と称する業績改善プランを3度実施した後にした勤務能力ないし適格性の低下を理由とした解雇は、会社から具体的な改善矯正策を講じていたと認められず、PIPで設定された目標に対する達成度合からすれば、記者が指示に従って改善を指向する態度を示していたと評価し得る」などを理由に無効とした。
具体的には、
改善の目的を明確化し、数カ月（場合によっては隔週単位で）PDCAサイクルを回すことになります。
その際にも、改善の姿を具体的に明示することが求められます。一見遠回りなように聞こえますが、本当に能力が足りないのであれば、改善の兆しがない場合が多い傾向にあり、また、双方のコミュニケーション不足であれば、改善され、本来求める姿になることが多く、お互いにWINWINになります。
退職勧奨等に取られないよう、「見極め」と「改善」の両軸で対応を
規程・マニュアル作成上でのポイントでも触れましたが、実際に改善するために、目的・あるべき姿を明確化し、それに近づくために、
「何をどのようにしたら良いか」
また、「何故結果、効果ができないか」などを、十分に周知・理解させることが不可欠
になります。
また、今回は
外部からの中途採用者であるため、言葉の定義・共通の価値観を持っていない場合が多く、社内では当然の事柄であっても、十分に説明し、内容の共有を図ろうとする意識が大切
になります。
また、面談等の際においても、決して高圧的にならず、ひとつひとつ、論理立ててコミュニケーションを取るように心がけることも必要です。
このような状況下で中々難しい場合もありますが、
見極めと戦力化の両軸で対応しないと、退職勧奨等にも取られる
ため、十分な注意が必要です。
現在、採用・登用においては、価値観の多様化・労働人口の減少などにより、人材の見極め、育成等がより重要になってきています。しかし、企業の状況・組織風土など、企業ごとに異なるため、単純に同業他社の動向をまねるだけでは、戦力ダウンを招きかねません。
こういったトラブルを防ぐために、さかえ経営では、企業のあるべき人材像を策定し、人材マネジメントの諸政策に取り組むことにより、企業競争力の向上に寄与したいと考えております。
人材マネジメント上のポイント
採用時において、どのような人材を求めているかどうかを明確にし、その要件に合致した人材を採用することが求めれます。
しかし、職務経歴書等から確認することが通常ですが、中には誇張表現等があり、的確に反映できない可能性があります。
そのため、身元調査は一番、近いと思われますが、難しい側面も多々あります。
解決の方向性としては、以下の２点かと思われます。
１）求める人材像を行動特性・取り組み姿勢から可視化すること
個人の特性としては、具体的には行動特性が挙げられます。この個人の行動特性と現在の業務において求める行動特性とのギャップが高い場合にはもしかするとその仕事に向いていない場合があります。また、会社・業務に対して、取り組み姿勢が高いのか、それとも単に生活のためだけに働いているのかという本人の志向性も重要になってきます。
２）従事して欲しいジョブを明確にすること
欠員にせよ、増員にせよ、採用予定者が従事することが予定されている業務等を明確にすると同時に、その到達レベルを可視化していくことにより、その内容に沿った質問等をすることが可能になります。
