日本版ジョブ型人事制度の構成要素

前回において、役割とジョブの併用が「日本版ジョブ型人事制度」には向いているのではないかということに触れました。
今回は、日本版ジョブ型人事制度の構造とその中身について触れたいと思います。

日本版ジョブ型人事制度は、ジョブと役割のミックス型であることは前回触れました。

そのアプローチとしては、以下の２種類があります。

パターン１　ジョブのレベル分けに役割のレベルを用いる
パターン２　ジョブのレベルと役割のレベルを別々に設定する

パターン1の考え方は、管理者の役割、例えば採用・予算作成・業績管理など、本来管理者の役割とも解釈できるものを一つのジョブとして取り扱うものです。

一方、パターン２は、管理者の役割があくまでも「役割」であり、ジョブではないと位置づけるものです。
制度構築・オペレーションは、パターン１の方が圧倒的に容易であると思います。　

ジョブとは何か、役割とは何かという議論をすることなく、一律同じ取り扱いになるからです。　
パターン２については、業務そのものであるジョブと、組織としての役割を区分することが求められます。

しかし、組織戦略という側面からすると、パターン１は、例えば新規ビジネスと既存ビジネス、重視すべきユニットと一般的なユニットが同じ取り扱いになる恐れがあります。

勿論、ジョブのレベルで区別することが可能ですが、ビジネスの形態や組織戦略は、常に動いている想定に立つと、その都度設定するのは運用負荷の面から少し無理があるのではないかと考えます。

しかし、ジョブそのものに関しては、ビジネスの変化によるジョブの設定・廃止、ジョブレベルの変化について、役割であってもジョブであっても同じことなので運用の負荷を許容する考え方のあります（ジョブ型の煩雑性というそもそものデメリット）。

パターン２については、「ポジション」に求める役割であるため、その役割が絶えず変化したとしても、組織が求める役割においてが普遍的（ある程度融通が利く）なものであるため、十分対応できると思われます。

組織上の役割の変化、それによるジョブの高度化に対応できるのはパターン２であると考えます。
それぞれのメリット・デメリットを踏まえた上で、方向性策定の段階で検討することが必要です。

そうでないと、前回触れたように、ジョブ型本来の目的が失われる恐れがあります。

　

人事制度との関連性

人事制度は主に、等級制度と評価制度で構成されています。

等級制度は、人事制度の要であると考えております。一般的には等級制度は、評価制度との区分が難しいと思われますが、区分のイメージとして等級制度は点を評価し、評価制度は線を評価するものだと考えています。

換言すると、財務諸表の貸借対照表〔Ｂ／Ｓ：点〕と損益計算書〔Ｐ／Ｌ：線〕の関係に非常に良く似ています。
等級制度は、いわゆる、人材の格付けになるため、従事している（期待する）ジョブのレベルごとに格付けされる必要があります。　

一方で評価制度においては、評価期間において、どれだけジョブが高度になったか、新しいジョブに従事することができたかなどを評価することが求められます。
その結果、一定の評価が得られると格付けが上がり、現状維持のままだと格付けが下がる仕組みが必要となります。（昇降格制度の必要性）。

もう１つ必要な視点としては、ジョブと役割の関係性です。
ジョブの評価は先述した通り、ジョブのレベルアップ、新たなジョブへの従事ですが、役割に関しては、定義付けられた役割に従事するための行動特性（コンピテンシー）になります。

行動特性は内面に潜んでいる特性ですが、評価においては、それが具体的な行動となって可視化できる状態であることが必要です。　

具体性がないと、適切な評価ができず、年功的な運用になってしまう恐れがあります。

制度構築のアプローチ

ジョブに関しては、現状の業務の洗い出し、また必要に応じて、将来のあるべき業務の設定を行います。
現状の業務の洗い出しは、各人ごとの業務の内容を洗い出し、それぞれの業務を評定していきます。　

将来の業務に関しては、ビジネスプラン等から検討し、業務の設定そして、評定を行います。

一方、役割に関しても２つの視点があります。
１つは、人ではなく、ライン長などの「ポジション」に対する役割、もう１つは、そこに到達するまでに必要な行動特性です。

ジョブに関しては、業務の洗い出し・評定の難しさを除くと、ある程度明確になりますが、役割に関して、会社が「ポジション」に求める要素に絞って行わないと、職能資格に回帰する可能性があるので、注意が必要です。

それを避けるために、役割設定において、本部長・部長等のいわゆるライン長については、そのポジションそのものの評価でも良いかと思います。　
同じ、ポジションごとのグレードの格差は、ジョブのレベルで測ることによって設定することになります（前述するパターン１とパターン２の折衷案：ジョブのレベルをポジションのレベルを別々に設定する）。

この場合、注意しなければならないことは、ポジションへの登用はもちろんですが、罷免も制度として行わないとポジションが硬直化し、ジョブ型制度が保つことができなくなる可能性があります。

人事DX化へ向けて

どのようなアプローチをとるのかは、各企業の状況や解決したい問題点等から照らし合わせて考慮する必要があります。

しかし、ジョブ型人事制度を採用することは、各従業員の従事している業務、そして今後の方向性を可視化できることになります。

それらを整理することにより、教育体系の構築につながり、さらには人事データの一元化が実現でき、活用しだいでは、人事ＤＸ化の可能性につながります。　

次回は、実際のジョブ型人事制度における教育体系の構築と人事ＤＸ化の可能性について触れたいと考えています。