急激に始まったテレワーク

前回触れたように、新型コロナウイルス騒動により、企業の在宅勤務が急に、且つ強制的に始まりました。
多くの人は自宅等で仕事ができ、出社の必要がなくなったと歓迎傾向のようですが、場合によっては以下のような問題を聞くようになりました。

 

１から３の結果、孤独感もあいまって、ストレスがたまるような現象も多くなりました。
一方で、生産性が上がった、プライベートな時間が増えた等の現象もあります。

企業によって、差が出ているようです。
このような差は、本来、在宅勤務やテレワークでは解消されない問題であり、企業固有の文化や体質に影響するものです。

単にZOOM等のWeb会議システムのみで業務は遂行できますが、それ以外のコミュニケーションをとることによって、解決する必要があります。

コミュニケーションの取り方としては、労働時間の特定（固定化）、チャットツールの活用や業務の割り振り、頻度の高い進め方の管理等の方法などが挙げられますが、このアプローチには限界があります。

やはり、同じ場所を共有することが一番の解決になるからです。

現在（2021年2月時点）は、再び緊急事態宣言は発令されている関係上、在宅勤務・テレワークの企業が多いですが、2020年6月と同じように、解除されると、また出社を求める企業が多くなるのもその理由かと思われます。

 

真のテレワークの実現には

そもそも、なぜテレワークを促進する必要があるのでしょうか。
そのメリットについては、以下のことが言われています。

• 出社は難しいが、就労することができる
• プライベートの時間が充実する
• 通勤時間がなくなり、自由に使える時間が増える

などがあります。

そうなるようにするには、これまで会社に管理されることが一般的だったでしたが、テレワークには、個々が「自律」「自立」することが求められます。
具体的には、執拗な管理をされることなく、自らが課せられた「業務・職務」・「ミッション」の遂行が求められます。

それらが実現されないと、遠隔地での業務は実現しないと思われます。
また、よく誤解を招くのですが、それらのレベル度合い（若手や非管理職への適用）はそれほど重要ではありません。

レベルアップに関しては、個々人の「自律」は勿論、進捗状況の管理やOn-JTなどの別論点になり、「業務・職務」・「ミッション」が明確になっている前提で、それらを実現するための教育アプローチを検討しなければなりません。

例えば、定期的な１ｏｎ１の実施や定期的なフォロー、明確になったアウトプットの管理などを行うことでカバーできると思われます。
あくまでも、真のテレワークの実現には、求めるものの明確化と、それらを遂行する個々人の「自律」「自立」が必要になります。

 

ジョブ型人事制度の狙い

経団連等がジョブ型を推奨するとの報道がありました。推測の域ですが、パフォーマンスと人件費のリニアな関係性であると言えます。これまで職能資格制度では、若年層はパフォーマンスが高く、人件費が低い状態であり、年齢（経験年数）が上がるとパフォーマンスが低くなり、人件費が高い状態になる傾向があります。

労働人口構成のバランスが取れば、問題ありませんでしたが、日本では、少子高齢化により、労働人口が減少しつつあります。
その結果、パフォーマンスと人件費のバランスが壊れ、コストが高くなる現象を生じました。

ジョブ型を推奨するということは、パフォーマンスと人件費のバランスを保つことにより、優秀な人材の確保、少ない人材の育成、さらには全体の人件費のダウンを狙っていると考えられます。

また、ジョブ型を導入することにより、本人がキャリアパスを選ぶことが容易になります。

高度な仕事を行い、スキル・職務を上げていく選択し報酬を上げていくキャリア、一方で、スキル・職務は一定で報酬は上がらないが安定して同じ仕事に従事し、ワークライフバランスを充実させるキャリア等を選ぶことができるようにすることも必要になります。

ジョブ型にすることにより、キャリア・価値観の多様化が目に見える形で選ぶことができるようになります。
換言すると、コース等の採用の入り口制度のみから、すべての人に対して、成長と発展を求めるのではなく、働き方・志向にあわせた人事制度に転換したいということです。

 

グローバルへの対応

また、ジョブ型人事制度がクローズアップされている要因として、グローバル対応という側面もあります。
製造業をはじめとして、ここ１５年から２０年の間に海外への進出が活性化されるようになりました。

一方で、日本企業が外資系企業に買収されることも珍しくなくなりました。
これまでメンバーシップ型・それに伴う職能資格制度は、日本における高度成長期に大きく貢献しました。

しかし、バブル崩壊以降のマーケットの縮小、さらには労働人口の現象が年功序列の体系がマッチしなくなり、企業の競争力が落ちたことにより、従前のメンバーシップ型・職能資格制度が機能を果たすことができなくなってきました。

また、欧米をはじめとする、他のアジア圏も、ジョブ型を採用している企業が多く、それらに合致させる必要が出てきました。
外国企業の多くが、ジョブにより想定されるマーケットの報酬水準があるため、その水準にあわせて採用戦略の立案・社内報酬制度の構築を行い、グローバルな制度構築を行っています。

日本企業においてもそれらに対応することにより、国内だけでなく、グローバルの活動が可能になってきます。
また、働く人の意識も、すべてが会社のためというよりも、自らのワークライフバランスやキャリアパス等にも関心が高まっていることも、後押ししていると言えます。

 

日本におけるジョブ型適応の問題点

テレワーク対応、人件費の選択と集中、グローバル化などの要請により、急激にクローズアップされてきたジョブ型人事制度ですが、日本における導入はまだまだ抵抗や違和感があります。与えられた仕事しかしなくなる、職務記述書（job description）の作成・メンテナンスが煩雑である、低賃金化・リストラが加速される等の意見を非常に聞きます。

また、職務が固定されるため、ビジネスの変化における柔軟性が欠けるという指摘もあります。

これらの意見等については、２つに分類できます。
Ａ：前提となる価値観の転換における解決
Ｂ：制度構築・運用ルールにおいて解決

次回以降、多くの企業が認識されている問題について、ＡとＢのどちらに該当するのか、さらにはどのようなアプローチが必要なのかを触れてきたいと思います。
次回、日本版ジョブ型人事制度構築へのアプローチについて記載します。