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はじめに
前回は日本版ジョブ型人事制度の構造とその中身について触れました。
いろいろなパターンを考えることは、どのようなマネジメントスキルを…
年功序列から成果主義へ！職能給から職務給への転換はどんな問題点がある？
最終更新日：2024.10.24
年功序列型から成果主義制度にするとどんなデメリットがある？
当社でも働き方改革の波に乗り、年功序列型の職能給制度から成果主義型の職務給制度へ大幅に変更しようと考えています。どのようなデメリットがありますか？
成果を数値化し客観的な判断をするためのコストが必要
職能給は、職務の遂行に必要な能力に対して払う賃金を指します。
職能給は日本型固有の人事制度ともいわれ、「職務の遂行に必要な能力」は、経年により向上し、低下することもないので、年功序列型とも言えます。
一方で、職務給は、業務の種類やその職務の難易度・重要度、個人の成果・責任に基づいて給与を算定します。
営業職への賃金評価、事務職への賃金評価など職務に合わせた賃金テーブルを設け、仕事の達成度や実績に応じて賃金を算定します。
職務給のメリットとして、成果に見合った給与であるので働きがい・やりがいが給与に直結しやすい、若手従業員のモチベーションに寄与するでしょう。
職務給のデメリットには、成果を数値化し客観的な判断を求められるため、評価にかかる負担が挙げられます。
勤続年数による昇給はありませんので、従業員の離職・流失も否めません。また、職務給制度では、配置転換により給与が下がってしまうこともあるので、配置転換が難しくなるデメリットもあります。
職能給から職務給へシフトする場合には、年功序列型から成果主義型の新給与体系の算定では、給与の減額も大いにあり得ます。
給与の減額は僅かな額でも、従業員に大きなダメージを与えます。なにより賃金体系を変更したことから、会社は人件費削減を達成し、従業員の給与が減額されたとなると不利益変更禁止の原則に反することになります。
賃金制度の見直しについては、
①制度内容・評価基準の公平性・公正性・透明性
②賃金総原資（賃金総額）が同額である
③移行にあたって経過措置期間を設ける
④特定の層に限定して不当な不利益が生じない
⑤労働組合（労働者）との協議が十分にされており、周知されていること
が求められます。
制度変更にあたり一部の社員にだけ不利益が生じてはならない
一番大きなトラブルには、
就業規則の変更による不利益変更禁止の原則（労働契約法第9条）に反すること
が挙げられます。
解説で示した通り、新賃金規程が合理的であること（解説①～⑤）が大前提です。
判例（大阪地裁平成１２年２月２８日；ハクスイテック事件）では、
従業員の約8割の給与額がアップしていますが、給与額が下がった従業員が少数でも存在したことから、『不利益変更に当たる』と判断
していますが、
補償制度を設ける・救済期間を設ける・労働組合との合意を得ているなどその他の条件を加味して、最終的には『合理性がある』と判定
されています。
準備期間を設け、十分な試算や従業員への説明を行う
給与制度のシフトにあたっては、十分な準備期間を設けることが必要です。
評価・算定テーブルを作成後、十分なサンプル数で試算を行い、合理性を判断します。
従業員への説明も納得を得られるまで、根気よく続けます。
移行期間では補償制度・救済期間など急激な給与ダウンとならない配慮を行います。
貢献した成果に基づく職務給制度は公平でモチベーションにつながる、企業にとって有意義な制度ではありますが、成果の低い従業員には不利となることを認識したうえで、制度構築を行います。
また、「働き方改革関連法案」により大企業は2020年4月から、中小企業においても2021年4月から「同一労働同一賃金」の法施行が始まりました。
これにより
「正社員（無期雇用労働者）」と「パート・アルバイト、契約社員、派遣社員（短時間・有期雇用労働者）」との間に待遇の相違が存在する場合には、相違の不合理があってはならない
とされました。（合理的であれば相違は認められる）
よって職能給導入にあたっても、正社員以外の雇用形態も視野に入れて策定します。
厚生労働省は、「同一労働同一賃金ガイドライン」を示しており、その概要（短時間・有期雇用労働者及び派遣労働者に対する不合理な待遇の禁止等に関する指針）をホームページで公開しています。
基本給における記載の例では、『労働者の
「①能力又は経験に応じて」、
「②業績又は成果に応じて」、
「③勤続年数に応じて」支給する場合
は、①、②、③に応じた部分について、同一であれば同一の支給を求め、一定の違いがあった場合には、その相違に応じた支給を求めている。』とあります。
相違の不合理・合理性について、表向き職務内容が同一であっても、目標を達成できなかった場合のペナルティの差など「責任の重さ」などを理由とした相違は、合理的な理由に基づく相違として認められる
と思われます。
職務給のベースとなる職務・役割評価を「仕事の大きさ」「役割の大きさ」と「定型業務」「創造型業務」「専門性領域」など、職務の性質での項目設定をして掛け合わせるなどの評価項目を検討
します。
まず評価項目を考える時点から、一部の職務・職種に偏らないよう、各部署を経験した役職者・人事メンバーでプロジェクトを組むとよいでしょう。
人それぞれの特性に合わせた評価基準を設ける
働く人それぞれには特性があり、「定型業務」が得意な人、「創造すること」が得意な人がいます。
また自らのキャリアを高めるために自己啓発により業務の専門性を磨いている人もいます。
職務給制度で評価基準を示す場合に、特性に応じた不利益・不合理がおきないよう注意
します。
職務給制度では、社内のスペシャリスト人材を育成・活用するメリットもあります。業務の専門性を自己啓発により高めていても、それが会社の業務に活かせていなければ高い職務給につながりません。
自社にあった職務給制度を導入することは、この職務には、どのようなスキルと人間性を持った人が必要なのかを明確にすることにもつながります。
前述のとおり、職務給は職務の責任や役割の大きさに連動しています。例えば幹部候補生にいろいろな部署を経験させたいとしてジョブローテーションを行うとA部署ではスキルが高かったが、異動させたB部署では、A部署での実績に基づいた評価には至らないとして、職務給ランクが下がってしまう恐れがあります。
中途採用などで職務や勤務地を限定して採用するジョブ型雇用には職務給との親和性が高いのですが、従来の日本型の一括採用制度は職務給にマッチしにくいことも考慮してください。
職務給制度は、貢献した成果に基づく評価を行います。年功序列型の職能給よりも評価に時間がかかります。
また「数値的」に判断し、公平な根拠が示せるよう評価することが求められます。
人事評価には、ハロー効果、論理誤差、寛大化傾向などの評価誤差を生み出すことがあります。
評価者の評価トレーニングも取り入れるとよいでしょう。
評価制度を構築する際のポイント
責任感のある社員を育成することはひとつのテーマであるかと思います。しかし、過度になりすぎると、他の人に対しても悪影響を与えてしまいます。
責任感を醸成しつつも、チームの一員としての職務・役割を定義し、特定の人材に業務が集中しないように心がける
と当時に、１on１等の機会を積極的に持ち、各社員の心身の状況・業務負荷等を観察する必要があります。
別のアプローチとして、業務の効率化やカイゼンの意識付けを行うことを目的とした、ワークショップや研修、さらには目標設定等も想定されます。
いずれにしても
責任感を損なうことなく、業務がカバーできる体制の構築、また、スキルアップ等の期待、また、体調優先の向けを伝える必要
があります。また、採用時において、どのような人材を求めているかどうかを明確にし、その要件に合致した人材を採用することが求めれます。
①求める人材像を行動特性・取り組み姿勢から可視化すること
個人の特性としては、具体的には行動特性が挙げられます。この個人の行動特性と現在の業務において求める行動特性とのギャップが高い場合にはもしかするとその仕事に向いていない場合があります。また、会社・業務に対して、取り組み姿勢が高いのか、それとも単に生活のためだけに働いているのかという本人の志向性も重要になってきます。
②従事して欲しいジョブを明確にすること
欠員にせよ、増員にせよ、採用予定者が従事することが予定されている業務等を明確にすると同時に、その到達レベルを可視化していくことにより、その内容に沿った質問等をすることが可能になります。
