部下に仕事を与えようとしない社員がいる

部下に仕事を与えようとしない社員がいます。どのように対応すべきでしょうか。

パワハラに該当する可能性は低い

パワハラに該当するか否かは、一般論としては、当該言動が、社内通念上相当な範囲を超えて精神的苦痛を与えるものであるか否かという観点から検討することになります。

具体的に、類似の行為がパワハラに該当するか否かを検討するにあたっては、

することが適切であると言えます。

また、業務の割り振りにおいて、その業務が必要なのか、また当該社員に従事させなければならない客観的理由等があった方が良いと思います。

昨今、

判例において、「会社は従業員に配置転換を命じることがある」といった規定があれば、会社は一方的に配置転換を命じることができます。

ただし、次のような事情がある場合は、権利の濫用となることが示されました。（東亜ペイント事件昭和61年）

このような場合は、配置転換を命じても無効と判断されます。そのため、配置転換を拒否したことを理由として行った懲戒処分や解雇も、当然、無効になります。

換言すれば、以上のことを客観的に証明できれば、パワーハラスメント等の問題にはなりにくいと解釈できます。

嫌がらせで仕事を与えないのか、やむを得ない業務分配か

本来は、上司は、各部下の能力、経験、力量等を踏まえて、適切な業務分担が実現できるよう仕事の割り振りがなされることが望ましいです。

しかし、その時々の業務内容や繁忙状況等によっては、当人の能力・経験とは釣り合わないレベルの低い仕事を指示せざるを得ない場面も当然に考えられます。

そのため、ある社員から、「上司が自分に見合う仕事を指示しようとせず、レベルの低い仕事ばかり指示されるという嫌がらせを受ける」という申告がなされたとしても、その申告をもって、直ちにそれがパワハラであると認定されません。

要は、いじめ・嫌がらせとして、過少な要求をしているのか、それともその時点におけるやむを得ない業務分配であったのかについて慎重に見極める事が不可欠です。

逆のパターンも十分に想定しなければなりません。

があるかと思われます。

社員のレベルを客観的に把握でき、適した業務に配置される制度の構築

当該社員に適した業務に対して、十分に説明することは勿論ですが、労働契約書・就業規則等を整備する必要があるかと思います。

労働契約書には、

かと思います。

また、就業規則には、解雇事由としての配置転換拒否や、業務分担の変更等を記載することが求められます。

また、当該社員が当初想定されていない能力不足があり、それに対して、適切な対応をすることができるように、人事制度も見直すことが必要になります。

見直すポイントしては、

ことが必要だと思います。

それらの対応をすることにより、

かと考えられます。

また、これらを実現するために、異動・配置転換ができるような就業規則、労働契約書を整備することも不可欠です。

仕事を与えていない理由を確認して判断する

具体的には、言動の具体的内容、言動を行った時間・場所・状況・経緯・目的、立ち入ろうとしたプライベートの内容、両者の地位・関係、業務への影響、反省の有無等の諸事情を総合的に判断した上で、対応するのが適切です。

例えば、

ことも十分に考えられます。

さらに、そのような者を管理者としておいておくことが適切でないとして、人事上の措置として降格（降職）させるという選択肢も考えられます。

一方、そのような業務配分に至ったことについて、当時の部署全体の業務量等からしてやむを得ないといえるような事情もあるようであれば、そもそもパワハラに該当しないか、または、パワハラに該当するとしても、懲戒処分の対象にすることは困難である場合が多いです。

運用上のポイントしては、

であると考えています。

人材マネジメント上のポイント

責任感のある社員を育成することはひとつのテーマであるかと思います。

しかし、過度になりすぎると、他の人に対しても悪影響を与えてしまいます。責任感を醸成しつつも、チームの一員としての職務・役割を定義し、特定の人材に業務が集中しないように心がけると当時に、１on１等の機会を積極的に持ち、各社員の心身の状況・業務負荷等を観察する必要があります。また、別のアプローチとして、業務の効率化やカイゼンの意識付けを行うことを目的とした、ワークショップや研修、さらには目標設定等も想定されます。

いずれにしても責任感を損なうことなく、業務がカバーできる体制の構築、また、スキルアップ等の期待、また、体調優先の向けを伝える必要があります。

また、採用時において、どのような人材を求めているかどうかを明確にし、その要件に合致した人材を採用することが求められます。