はじめに

前回は日本版ジョブ型人事制度の構造とその中身について触れました。

いろいろなパターンを考えることは、どのようなマネジメントスキルを求めているのか、そして、どのような専門性を求めているのかを明確にすることにつながります。

つまり当該企業において「あるべき人材像」を定義することになります。

今回は、そのあるべき人材像から、各人ごとに求めるスキル等の可視化を行い、そのギャップを埋めるための教育施策への展開、さらに、そのデータの管理・活用を行うことによるＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）化へのアプローチ法について解説します。

あるべき人材像

前回の話と重なりますが、役割を入れるのか、ジョブ型1本にするのかという議論は、まさにあるべき人材像の構築につながります。
役割を重視するということは、当該会社においてキャリアを充実させ、“プロパー”の管理者、さらには役員等を育成させることになります。

ジョブ型1本にすると、業務スキルは重視されるようになりますが、会社のことを考える人材の育成には不向きになります（もちろん、結果として、管理者や役員が育つことはあります）。

この場合のあるべき人材像は、ジョブのレベルを上げてくと同時に、ある一定層まで行くと、社内におけるミッション等の両方が課されることになります。
あるべき人材のイメージは、図１のようになります。

この図のイメージは、縦軸が社内における役割で、横軸はジョブになります。

社内における役割においては、職能資格制度にならないように「役割」を十分に定義するほか、ジョブについても社内における重要度というよりも、「マーケットバリュー」を重視したものになります。

教育体系への展開

あるべき人材像に向けて、どのように成長させていくのか、そのモデル化が教育体系につながると考えています。

例えば、あるべきレベルが５に対して、ある従業員のレベルが３であるとすると、今後レベルを２段階上げるとすると何をすればよいのか、等級ごと、レベルごとの定義がある程度明確であると、「どの要素が足りないか」ということがはっきりします。

図２は、さかえ経営が提供している「成長シート」のイメージ図になります。

上段に職種ごとに求める要素レベルがあり、下段に当該従業員の現状のレベルがあり、そのギャップから求める要素を抽出できるものになっています。

さらにその要素を身につけるには、大きく分けて以下のアプローチが想定され、それぞれ身につけるべき内容・特徴によって、用途が異なります。

１）集合研修　・・・　ディスカッションを導くことで学習が深まる場合、インストラクターとのやり取り等を行うことにより理解が深まる場合など
２）ＯＪＴ　・・・　スキル習得のために現実の環境が必要な場合、職務手順を研修の一環として学ばせる必要がある場合など
３）自己学習　・・・　1人またがごく少数の専門家しか研修内容を知らない場合、自ら学習し、インプットを行ったほうが効率的な場合など

例えば、「給与計算業務」を例にとると、企業ごとに格差はありますが、給与計算業務を実施する人数は営業職や製造職と比較して少なく、また一部単純な業務も多いことから、まずはＯＪＴで業務を覚えながら、同時並行で、自己学習により知識を習得していくことが望ましいと考えます。

ある程度、業務スキル・知識を身に付けたうえで、例えば、給与業務の自動化や業務改善の必要性が出てきた段階で、それらの考え方・論点を集合研修で学んだ後に、ＢＰＲへのアクションや自動化できる業務の検証をスムーズに行うことができると考えています。

すべてを集合研修、もしくはＯＪＴで行うのではなく、身につける要素を明確にしたうえで、その特徴を理解し、効果的な教育施策の展開が重要だと考えています。

人事ＤＸへのアプローチ

成長シートにおいて求める要素が明確に定義されているという前提ですと、エクセル等の計算ソフトである程度開発は可能になりますが、さらに発展させていくと、高業績者の傾向や離職との関係性、評価制度とスキル習得・レベルとの乖離を測ることにより、役割・ジョブ型の定義内容から教育体系、さらに、実際の結果・業績等が一気通貫になり、逆算することにより、現行制度内容を見直しスキームが実現します。

具体的には以下の５つのステップが求められます。

ＳＴＥＰ１：役割・ジョブごとのあるべきと現状との乖離を測定
ＳＴＥＰ２：項目ごとにＳＴＥＰ１の乖離率を測定する
ＳＴＥＰ３：各人ごとのＳＴＥＰ２の乖離率と各人（職種）ごとの業績（結果）の関係性を測定する
ＳＴＥＰ４：ＳＴＥＰ３にて測定した関係性が高ければ、あるべき姿が適性になり、関係性が低ければあるべき姿が適性ではないと判断できる
ＳＴＥＰ５：あるべき姿適正でないものに関して、どのような項目であれば、関係性が高くなるか検討する

以上のことを年１回程度検証し、見直し・改善を行うことにより、ジョブ型人事制度の適正な運用を実現します。

上記のステップを十分に検証するためにも、これらのサイクルを展開した後、あまり時間がない場合には仮説でも構わないので、いきなり報酬や格付けを行うのではなく、一度トライアル展開を行うことも必要ではないでしょうか。

シームレスな展開へ

あるべき人材像の構築、教育施策展開、さらには、人事ＤＸへの展開に触れましたが、ジョブ型と役割型の２軸が揃うことにより、すべてがシームレスに展開することができます。

本来、企業が求めているのは、年齢や経験年数ではなく、実際の業務スキルと役割等の行動の考え方である場合が多いためです。
自社の研修や教育体系等、あるいは関連書籍等を見てみると、ある程度理解して頂けるのではないでしょうか。

これまで概念的な視点について触れていきましたが、次回は、日本版ジョブ型人事制度の導入事例について触れたいと考えています。

関連ぺージ

ジョブ型制度構築と在宅勤務制度の導入