メンバーシップ型とジョブ型の折衷型と在宅勤務制度導入

 

当社は中国や東南アジアの貿易を中心とした専門商社です。

 

アジア地区の好景気や日本から進出の増大により、業績が順調に上がってきています。

 

設立年数が経過していることもあり、人材の入れ替わりも安定しています。

 

 

しかしながら、当社の業務スタイルとして、少人数単位で行動することが多く、皆が個人経営者のような意識を持っており、

 

評価といっても業績数値のみで行う場合がほとんどでした。

 

そのような中、昨今、インド進出の開始、会社として大きいビジネスを行うことになり、これまでの考え方を一新する必要に迫られました。

 

 

１．ジョブ型制度の導入の必要性

 

ジョブ型制度のデメリットとして、運用のし難さということがあります。

 

それは職務の変化に対して、どの都度、職務一覧表を更新する必要があり、それが非常に煩雑だということです。

 

しかし、視点を変えてみると、対象地域・商材は異なるが、全体の流れは同じであること、

 

対象地域・商材によってのみ難易度の差が出てくることから、職務化することは可能であると判断しました。

 

バリューチェーンを描くことにより、プロセスごとの業務の詳細とその付加価値を明確に定義することができました。

 

 

一方で、これからは、チームにおける役割も重要であるとの認識から、メンバーシップにおける重要性も考慮したいと考えています。

 

当然の事から職務が重要であるが、一定の期待すべき人材に対しては、メンバーシップを重視するような制度構築を行いました。

 

 

２．職務調査と職務一覧表の作成

 

職務調査については、幹部社員を中心に調査をしました。

 

ポイントになったのは「付加価値」というもの定義でした。

 

単に業績のみという考え方もできますが、どのような経路かを選択することにより、コストが変わり、

 

また販売促進等のプロモーションによっても大幅に変わることが整理でき、それをベースに職務のレベル分けを実施しました。

 

 

もう一つはバリューチェーンごとに職務を細分化しました。

 

業務とそのレベルの掛け合わせで最終的なスコアを算出すると同時に、メンバーシップを期待する人材に対しては、

 

役割を出来るだけ細部に展開させた定義書を作成しました。

 

 

３．在宅勤務制度導入

 

業務による評価が可視化できると考え、在宅勤務・直行直帰制度の導入に着手しました。

 

業務の管理やオペレーションについてはそれほど問題はなく、通信費であったり、在宅勤務等に必要の機材の用意が主でした。

 

その中で一番の問題になった労働時間把握ですが、内勤の場合（在宅勤務）労働時間管理を手法を確立させ、

 

運用するのと同時にフレックスやみなし労働時間制を導入し、実現することができました。

 

 

４．育成への展開

 

これまであまり整備されていなかった育成・キャリアパスに関しても、職務一覧表において幅と奥行きの２軸をベースに体系を整備しました。

 

一つはバリューチェーンに沿った流れ、例えば商材の発見から購入、販売展開に至るまでの必要なスキル・コンピテンシーなどの幅、

 

もう一つは「付加価値」という視点におけるプロジェクトの大きさ等の奥行です。

 

幅に関しては、それぞれのプロセスごとに必要なスキルを整理し、奥行きは多くの人材を巻き込む力や交渉力等が必要であると整理しました。

 

次にこれらのスキル等をどのように浸透させるか検討し、外部講師を招いた研修は必要だが、

 

それ以外にも事例検討会や業務の割り振りによるON-JT等を取り入れ、「形式的でない」ことを意識しました。

 

 

5．その後と社会情勢の変化

 

運用においては、研修やマニュアル作成、さらにはモニタリングを行うことにより、浸透に注力すると同時に、

 

在宅勤務等におけるインフラの体制を整備し、スタートしました。

 

従業員等からの評判は良く、また業績も下がることなく、皆が一丸になって取り組むことができました。

 

また昨今の新型コロナウイルス騒動においても、業務がほとんど変わることはありませんでした。

 

同業者のモデルケースとして取り上げられました。