生産性向上を意識した「働き方改革」の実現 |さかえ経営


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生産性向上を意識した 「働き方改革」の実現

業種:
従業員数: 約400名
生産性向上を意識した「働き方改革」の実現
労働時間削減と生産性向上の実現、それに伴う利益率の上昇

昨今の労働基準監督署の調査、働き方改革のブーム等もあり、当社においても実施を考えていたが、何をどのようにしたら良いかが、はっきりしていなかった。
給与は業界水準並みに厚待遇であるが、給与とのバランスを欠いている者が存在していたり、一部の部門を除き、長時間労働の傾向があるなどの問題点、さらには、採用活動における優位性、メンタルリスクの軽減を行うためにも、何
かしらの方法で、「働き方改革」を実践することとした。

また、もう一つの目的として、ブラックボックス化している業務の可視化(特に営業部門)と、業務の効率化、それに伴う品質の向上もあった。

1.モチベーション状態及び業務・制度分析

最初にさかえ経営診断ツール「HR-PROG」による従業員のモチベーション状態の分析、及び業務・役割の分担の状況や、時間管理方法・労働時間制等の制度の分析を行った。

モチベーション状態については、二分された。業務・会社に対する充実度合いが高い人と、生活面・給与面のみが高い人に分かれた。これまで、満足度調査は毎年実施しており、結果が非常に良かったため、表面化することがなかっ
た潜在的な問題点が明確になった。

業務分析においては、顧客との折衝時間・企画等の時間・事務資料作成等の時間・その他の時間に分類した。この分類は、利益の源泉が「企画、折衝業務」であると判断したため、その時間とそれ以外の時間に分けるためであった。
分析においては、圧倒的に顧客との折衝時間・企画等の時間が多かったが、一方で、移動時間や待ち”の時間も多かった。

制度分析においては、実質的な勤怠管理が行われおらず、個々人の判断で残業等を行っていたため、時間外手当は野放図に支払われた状況があり、また、業務の分担においても、等級・給与等が考慮されず、 使いやすい“人に対して、業務が割り振られる傾向があった。また、限定社員の活用についてもほとんど行われおらず、フルタイムのみの活用であったり、ダイバーシティ等が全く実践されていなかった。

2.制度構築面のアプローチ

制度面のアプローチとしては下記の通りである。

(1)裁量等労働時間制の構築と活用
(2)等級制度の再構築と次世代経営者育成プログラムの構築
(3)勤怠管理方法の見直しと管理者の役割の定義

勤怠管理すべき人材とそうでない人材の区分け、もう一つは、本当に必要な人材(=経営幹部候補)の選定と育成を基本方針とし、制度構築を行った。

3.運用面・現場へのアプローチ

運用面のアプローチでは、PJチームを結成したが、対象者を大幅に限定し、7名程度の少人数で行った。人数を限定した理由としては、最初は小さく始めたかったからである。
また、人材のアサインに関しては、HR PROG のデータ及び役員等からの推薦で構成された。

実際の着手内容としては、
(1)勤怠管理の手法・ルールの構築
(2)生産性向上について①(利益の源泉となる業務
の定義)
(3)生産性向上について(業務の効率化・労働時間の削減)
の3つの項目について問題課題の把握、解決策の立案、実行までを7カ月間で行った。

4.生産性向上に向けた取り組み

生産性向上に向けて、顧客のとの折衝業務は打ち合わせのポイントを絞るか、それに向けて、企画・立案・実行をどのように進めていくのかを研修・ワークショップを交えて討議すると同時に、重要な業務以外の作業を一元化・外注化を視野に入れて、運用をすすめた。仮説思考、ゼロベース志向を理解し、どのようなにして実業務に展開するかを議論した。

5.効果とその後

導入当初は懐疑的であったが、着実に必要人員数が減少すると同時に、顧客との折衝も非常に円滑すすめられたため、利益率が大幅に向上した。また、副次的効果として、以前は 一匹狼的な社風”であった、コミュニケーションの活性化・組織としての行動が促進され、同時に 必要と思われる”人材の離職が大幅に低下した。また、核となる人材のモチベーション状態が向上した、今後は現PJメンバーを中心に全社展開に向けて討議中である。