ジョブ型雇用への誤解と反発

前回、触れたように日本におけるジョブ型人事制度においては、まだまだ誤解や過剰な期待があると感じています。
主に挙げられている懸念点は以下です。

1. 新卒には適用しにくい
2. 異動がしにくい
3. 降格・解雇等と直結し、理解が得られない
4. 職務によって人数が決まっているため、組織が硬直化される
5. 管理職の育成が困難である

懸念のポイントとして、現行の日本型の雇用体系、組織・評価育成の考え方と、ジョブ型のミスマッチに挙げられます。
一部、事実の（その通りである）懸念もありますが、「運用の見直し」、「意識の変化」・「組織・人事の考え方の見直し」でカバーできることも多々あります。

ジョブ型は、元々、諸外国で浸透している制度であり、従業員に求めるものを明確にするという発想に基づいています。
抽象的なものを好む日本の企業人事とは相反するものです。

そのため、ある程度、考え方を変えなければならない点、運用でカバーできる点等があります。
例えば、異動の融通性に関しては、異動における特例措置を設ける、そもそも会社主導の異動を極力減らすなどの措置が挙げられます。

ジョブの固定に関しては、ビジネスの変換に伴い新しいジョブを作っていく必要があることを前提に考えると、絶えず進化していく必要性を説明する等の措置が必要になります。

これらの事案に対応するなかに、日本版ジョブ型人事制度のヒントがあると考えています。
そのポイントに見ていきます。

 

ポイント①価値観の転換における解決

これまで、日本企業において、従業員のキャリアパスは会社がつくるものという考え方が一般的でした。
しかし、ジョブ型人事制度においては、従業員が目指したい（従事したい）ジョブを選ぶことが前提になっています。

ＦＡ制度等の親和性が高いのもその要因の１つです。
異動というのは、従業員主導と会社主導に２通りがあり、それぞれのパターンごとに検討する必要があります。

例えば、営業から開発等、異なる職務に異動した場合において、本来のグレードの業務に従事するまでに一定期間の猶予を設けるなどの措置が必要となると考えています。

そして、会社主導による異動と従業員主導による異動における猶予期間はもちろん、社内ＦＡ等の場合はＦＡ基準等の策定も必要になってきます。
また、職種ごとの「席」が決まっている懸念に関しては、ジョブが変わらないということは、企業としての業務レベルが停滞していることになり、それだと成長は見込めないのではないかと考えています。

さらに、自分の業務さえすれば良いという考えになる懸念に対しても、同様のことがいえます。
従事している業務が変わらないということは、次第にその業務が陳腐化するということになり、次第に報酬等がダウンする可能性があります。

そうならないためには、他の業務を積極的に行い、併せてバリューが高い業務に挑戦していく必要があります。

ポイント②制度構築・ルールにおける解決

管理職の処遇・育成に関してですが、マネジメントと専門職という概念を明確に分けることが不可欠です。

この際に注意すべきポイントしては、専門職は「専門性の高い」「転職市場等における」業務に従事するということ、またマネジメントとは、実際に部下が複数人（一般的には７人と言われている）おり、組織におけるヒト・モノ・カネ・情報をコントロールする役割・職務が与えられること、など厳格に運用する必要があります。

ジョブ型人事制度のポイントは、まず、専門職においては、現行の機能・本来求める機能を考慮し、バリューチェーンに基づいてジョブを因数分解する作業が不可欠になります。

そのメッシュにおいてはジョブ（職務）ごとに評価できるレベルまで分解する作業が必要になります。
メッシュが粗過ぎると、ジョブ（職務）による格付けが不明確になり、運用できなくなります。

また、細かすぎるとジョブディスクリプション作成の負荷が増してしまいます。

そして、管理職においては、本来、管理職というジョブがないため、以下のアプローチが必要になります。

1. 1. 予算策定・採用計画立案等、管理職固有のジョブ（職務）を洗い出す
   2. 管理職に求められる役割等を洗い出す

１においては、ジョブ型の延長線上になりますが、２については本来のジョブ型とは異なります。
その際に注意すべき点としては、役割を「リーダーシップ」「問題解決」「影響の性質」「影響の範囲」「対人接触」「事業の知見」の視点で具体的な記述が必要だと考えています。

新卒の処遇に関してですが、現在の日本においては、新卒一括採用が残っている中、圧倒的に多くの人が、学生時代にいわゆるビジネススキルを身に付ける機会がなく、企業で身に付けることが一般的です。
その中で、ジョブ型人事制度を適用したとしても、成長ができないばかりか、素養のある優秀な人材の見極めが上手くいかない可能性があります。

本来であれば、教育機関においてある程度の職業の教育等も必要だと思われますが、現時点ではそれを企業が担っているため、「日本版」の考え方が必要だと思います。
具体的には、新規学卒者においては、数年間はジョブ型を適用せず、年功的にステップアップする制度が必要なのではないかと考えています。

人事DX化へ向けて経営戦略との関連性

一方で、組織のミッションという視点は、ジョブとは別にアプローチする必要があるかと思います。
代表的なアプローチが目標管理になります。

目標管理制度そのものは２０年ほど前から一般的になっている制度ですが、その目的・趣旨と異なっている場合も散見されます。
その代表的な例は、単なる「ノルマ管理」になってしまっていることです。

目標管理とは本来、会社全体目標からブレイクダウンされた、各ユニットごとの目標を達成するために、各人ごとにミッション等が割り振られ、各人ごとに「何をどのようにするのか」、進捗が未達な場合は、「それをどのように改善するか」ということを、上司と部下でその都度、考え、改善していくことが本来の流れです。

その仕組みを活用して、組織のミッションを構成員すべてにタスク分けを行い、進捗を管理するという別のアプローチが必要になります。
その際、もちろん、従事しているジョブ、そして、それに紐付くグレードに応じて、そのタスクが割り振られるべきだと考えています。

また、ジョブ（職務）についても、同じジョブが固定のまま続くということはありえず、経営戦略、それに伴う組織策定において、各ユニットに求める機能を洗い出し、新たに求めるジョブ（職務）の追加、既存のジョブのレベルの見直し等のアプローチが必要になります。

今回は本来のジョブ型から、日本企業に適用するにはどのようなアプローチが必要なのかを説明しました。
次回以降は、実際のジョブ型人事制度の内容を説明させていただき、そのポイントや人事ＤＸ化の可能性について触れたいと考えています。